Considérée comme très avancée dans l'expérimentation des techniques innovantes en matière de management des ressources humaines, IBM a aujourd'hui décidé d'écarter de son dispositif d'évaluation, l'utilisation systématique du 360°. Le groupe informatique, qui compte 14 000 salariés en France, préfère des processus d'évaluation plus classiques dans lesquels les outils eRH jouent un rôle majeur. Au sein de l'équipe RH en France, qui comprend 80 personnes, Guillaume Lamouche supervise les processus d'évaluation qui deviennent pour lui un outil quotidien pour identifier les futurs managers et les perspectives d'évolution professionnelle des salariés.

L'actualité de l'emploi high-tech par mail Toutes nos newsletters

Emploicenter : quels sont les différents processus d'évaluation mis en œuvre actuellement chez IBM ?
Guillaume Lamouche. Nous avons trois types d'évaluation dans le groupe : d'abord une évaluation annuelle que l'on appelle le Personnal Business Commitment (PBC) pour désigner l'engagement individuel de performance. Les deux autres processus d'évaluation sont destinés aux managers et plutôt dans une perspective d'évaluation comportementale. Nous avons ainsi les "Assessments centers", qui sont des évaluations à destination des managers afin de vérifier leurs compétences, par exemple avant de leur accorder une promotion. Il s'agit d'une validation de leurs compétences managériales qui doit aider l'unité d'appartenance du collaborateur à prendre sa décision. Le troisième type d'évaluation est destiné aux managers avant qu'ils entreprennent une formation au management. L'idée est de leur permettre de débuter leur formation avec un feedback de leurs collaborateurs sur leur propre management.

Mais ce dernier processus d'évaluation ne correspond-t-il pas en réalité à une évaluation de type 360 ° ?
Absolument, mais il s'agit d'un 360° utilisé dans un but de formation et non pas dans un objectif d'évaluation de performance.

Comment se déroule l'évaluation annuelle du salarié ?
Tout commence en début d'année par le manager qui présente à son équipe les objectifs pour l'année. Ensuite, chaque collaborateur s'engage individuellement auprès de son responsable sur la contribution qu'il s'engage à apporter pour atteindre l'objectif général de l'équipe. Nous travaillons sur trois typologies d'objectifs chez IBM qui sont  : Win, les objectifs pour gagner, Execute, les objectifs liés à la réalisation et les objectifs Team pour l'équipe. Les paramètres retenus doivent être le plus mesurable possible. Nous avons mis en place un outil eRH sur notre intranet sur lequel sont portés ces objectifs. La deuxième étape consiste à évaluer les écarts de compétence à combler pour atteindre l'objectif retenu. Cela passe par exemple par une formation éventuelle. Un entretien doit être réalisé au milieu de l'année pour s'assurer de l'état d'avancement vis à vis de l'objectif et cela débouche en fin d'année sur l'évaluation proprement dite au regard de l'objectif initial.

Quel est l'apport des outils eRH dans ce processus ?
L'apport de l'intranet a été fantastique car il nous permet de savoir à tout moment où en sont les processus d'évaluation. Cela conduit à plus de rigueur dans la gestion de ces opérations sur lesquelles nous avons peu de visibilité en tant que responsables RH . Cela nous permet également de corréler les notations avec la performance réelle des équipes.

Que voulez-vous dire ?
Si par exemple une division ne parvient pas du tout à atteindre ses objectifs, il serait choquant que tous les collaborateurs soient notés comme obtenant des résultats exceptionnels. Dans ce cas, l'équité de l'évaluation serait remise en cause du fait du manager. Nous nous attachons également à suivre ce que nous appelons la performance soutenue qui correspond à l'analyse de la notation obtenue par la personne sur une longue durée. Or, la performance soutenue dans le temps a un impact sur le salaire et détermine les carrières lentes ou rapides.

Quel est précisément l'impact de l'évaluation du salarié sur sa rémunération ?
Chez IBM, la prime variable annuelle est directement indexée sur la notation de la personne et cette prime peut représenter jusqu'à un mois de salaire. Elle joue également un rôle dans les augmentations car l'ensemble du groupe fonctionne sur la base d'une augmentation individuelle. S'agissant de la carrière, quelqu'un qui aura été évalué de manière soutenue comme apportant une contribution exceptionnelle au groupe a de bonnes chances de connaître une évolution rapide dans sa carrière.

Comment se présente votre échelle de notation ?
Il faut d'abord préciser que nous évaluons la contribution de la personne et non la personne elle-même. Nous avons quatre niveaux qui commencent avec la contribution exceptionnelle puis les résultats conformes voire supérieurs aux objectifs, suivi des résultats conformes à certains engagements et enfin les résultats insuffisants. Les trois premières notes correspondent à des résultats positifs alors la quatrième note doit engendrer une réaction rapide de la part de l'évalué. Dans le cas contraire, elle pourra aboutir à une mise en garde du salarié. C'est pour cela que les objectifs doivent être réels et quantifiables et ne doivent pas correspondre à des missions générales. Par exemple, satisfaire le client ne peut pas être un objectif, le véritable objectif pourra être d'atteindre une moyenne de 3 dans les enquêtes de satisfaction client.

Que vous apporte ce processus complexe ?
C'est d'abord le moyen d'identifier rapidement les salariés à haut potentiel et de permettre à chacun de maximiser le développement de ses propres compétences par rapport aux objectifs afin d'augmenter l'employabilité de nos équipes.

Vous n'utilisez plus les procédures dites "360 °" pour l'évaluation proprement dite ?
Nous n'avons plus de processus d'évaluation 360° systématiques depuis maintenant deux ans. Nous l'avions auparavant intégré dans l'évaluation standard mais l'expérience a montré que le 360° généralisé n'apportait pas grand chose.

Que voulez-vous dire ?
Il est très difficile pour les salariés de déterminer en début d'année quelles seront les personnes les mieux placées pour les évaluer à la fin de l'année. En outre, la tendance naturelle est de choisir des gens qui vous veulent du bien. La fiabilité du processus est donc toute relative. En revanche, l'évaluation 360° est intéressante pour les salariés en mission chez les clients. Dans ce cas, le supérieur hiérarchique n'a que peu de contacts avec l'évalué et l'idée d'une évaluation par les collègues directement associés au projet est nettement plus intéressante.

Quels sont pour vous les qualités d'un bon processus d'évaluation ?
Je dirais qu'il faut d'abord que le processus soit orienté sur les objectifs et non sur la personne. Cela passe par l'utilisation de l'évaluation dans une perspective de développement des compétences. Il faut que les critères de l'évaluation soient objectifs et mesurables. Sinon, le danger est de raisonner en missions générales et subjectives et non en objectif précis. Par exemple, pour évaluer un ingénieur commercial, on peut facilement évaluer les revenus qu'il génère pour le groupe. Pour un responsable RH on peut évaluer la qualité d'un processus par exemple.

Avez-vous recours aux services d'un prestataire pour mettre en place les opérations d'évaluation ?
Nous travaillons notamment avec le cabinet Hay Mac Ber dans le cadre d'un accord groupe mondial. Il faut d'ailleurs préciser que les processus d'évaluation sont homogènes chez IBM, quel que soit le pays dans lequel est implantée la filiale. C'est un point positif, en particulier pour les collaborateurs qui travaillent sur des projets à l'international.

Y a-t-il parfois des oppositions des salariés à leur notation ?
Il y a d'abord l'entretien formel avec le manager qui permet généralement de régler les désaccords. Mais il est toujours possible de recourir à un niveau hiérarchique supérieur pour contester l'évaluation. Cependant, dans les faits, c'est heureusement très rare, ce qui prouve la qualité de notre culture d'entreprise sur le sujet.

Que représente la formation chez IBM au regard de la masse salariale ?
Nous consacrons environ 5% de la masse salariale à la formation car la valorisation du capital humain reste déterminante sur notre marché.

Sur un plan plus personnel, vous utilisez beaucoup Internet ?
Je l'utilise vraiment beaucoup effectivement, ça me semble aujourd'hui indispensable. Nous faisons de la veille sur les métiers et les compétences et je dois pour cela regarder ce qui se fait ailleurs. Je visite pour se faire des sites comme conference-board ou IDC.

Et vous surfez également chez-vous ?
Tout à fait, je lis beaucoup les éditions en ligne des journaux comme la Tribune ou les Echos. En revanche, je n'achète pas encore en ligne mais ça viendra certainement dans un prochain avenir (rires). Sinon je visite aussi régulièrement le site de TF1 que je trouve très complet.

 

Propos recueillis par Fabien Claire le 3 décembre 2001