Expert du conseil en ressources humaines au sein de Cegos, Michel Fourmy intervient à la fois sur le positionnement des fonctions RH dans l'entreprise, sur le management par les compétences et également sur l'aide à la conduite du changement.

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Emploicenter : qui est le plus souvent à l'origine des procédures d'évaluation dans les entreprises ?
Michel Fourny. Cela part en général d'une volonté du service RH qui doit être relayée par la direction puis déclinée à l'ensemble des niveaux hiérarchiques de la structure. Se pose alors la question des capacités du management à évaluer les équipes pour conduire les changements attendus dans l'entreprise.

Y a-t-il pour l'entreprise une obligation légale de mise en place de telles procédures ?
Non, il n' y a pas d'obligation légale en la matière. En revanche les partenaires sociaux sont souvent très demandeurs de systèmes d'évaluation car ils permettent de construire et de valoriser les parcours professionnels. Ils sont également intéressés par les conséquences de l'évaluation sur la rémunération.

Quelle est selon vous la taille critique à partir de laquelle les entreprises ont vraiment intérêt à se doter d'un système d'évaluation ?
Je prendrais l'exemple des start-up pour dire que lorsque l'entreprise démarre avec 10, 20, 30 puis 40 salariés, le management par les compétences, dans lequel s'inscrit l'évaluation, n'est pas du tout nécessaire. Tout le monde se connaît et le manager n'a pas besoin d'un entretien formel pour donner une augmentation de salaire ou attribuer un nouveau poste. On est davantage dans un fonctionnement en connivence ou de réseau. Il y a quand même des exemples de start-up qui ont mis en place ces entretiens dès le départ et, parmi elles, la plupart n'ont pas disparus. Je pense que c'est plutôt le symptôme d'une volonté pour les fondateurs de structurer leur organisation dans la durée.

Comment pourriez-vous définir l'entretien d'évaluation ?
C'est d'abord un entretien au cours duquel on mesure à la fois les résultats obtenus mais aussi où l'on peut discuter de son avenir. C'est un contexte de discussion privilégié qui doit permettre aux gens de mieux se connaître et de comprendre les modes de fonctionnement réciproques. En général, on se donne un peu de temps pour une discussion privilégiée entre le manager et son salarié.

Quel serait pour vous le processus d'évaluation idéal ?
Je commencerais par dire qu'il faut avant tout une impulsion stratégique de la part de la direction qui doit identifier les 4 ou 5 compétences qu'il lui faut développer pour pouvoir bénéficier d'un avantage concurrentiel sur le marché. C'est ensuite la DRH qui doit, en fonction des objectifs stratégiques, concevoir le processus et orienter les entretiens afin d'impulser le changement dans le sens voulu. Pour se faire, il existe des outils qui sont les référentiels métiers et les référentiels métier-compétences.

De quoi s'agit-il ?
Les référentiels métiers permettent de structurer l'inventaire des compétences disponibles dans l'entreprise. Les référentiels métier-compétences permettent d'identifier les compétences nécessaires pour atteindre les objectifs fixés. Les entreprises peuvent ensuite utiliser des logiciels pour dresser un arbre des compétences disponibles dans l'entreprise. Tout cela permet de fixer le cadre dans lequel les salariés vont pouvoir mener les évaluations.

Tout cela ne reste-t-il pas très abstrait ou théorique ?
C'est plutôt un niveau stratégique. Mais ce cadre est indispensable pour permettre au manager de travailler avec ses collaborateurs pour atteindre ces objectifs stratégiques. L'objectif premier pour le manager est de mettre en évidence le décalage entre les compétences acquises par ses équipes et les compétences attendues par le management pour atteindre les objectifs retenus.

Quid de l'aspiration du salarié ?
Tout dépend de ce que souhaite mettre en oeuvre l'entreprise. Mais la logique est ensuite d'identifier ce que le salarié a envie de faire dans la structure. Or, pour cela, le manager doit avoir des référents pour pouvoir identifier les métiers vers lesquels il pourra évoluer en fonction des compétences acquises. Cela demande donc au dirigeant des compétences RH et il y a là en général un maillon faible chez le manager.

Mais l'entreprise n'est pas un univers cloisonné et le manager n'est-il pas généralement capable d'identifier lui-même les perspectives de mobilité horizontale du salarié ?
Pas toujours. Prenez par exemple le cas d'un directeur commercial lors de son entretien avec le commercial de son équipe. Dans une grande entreprise il ne connaît pas forcément les postes du service marketing. Et dans ce cas la DRH doit lui apporter cet éclairage et lui fournir les éléments pour commencer à apprécier si le salarié dispose ou non des compétences nécessaires. Mais il est également primordial que le manager ne prenne pas d'engagement au-delà de son strict périmètre de compétence. En revanche, les compétences et aspirations identifiées remontées au niveau de la DRH permettront de dresser une cartographie des compétences et de la mobilité horizontale possible. La tendance actuelle pour les entreprises est de vouloir développer cette cartographie des compétences collectives.

Vous identifiez d'autres mouvements caractéristiques ?
Au lendemain de la catastrophe du 11 septembre dernier, les entreprises cherchent à développer la mobilité horizontale afin de palier l'effondrement ou le risque d'effondrement de certains de leurs marchés. La réactivité devient un élément clef du management. Par ailleurs, les individus sont plus sensibles à leur employabilité.

Qu'entendez-vous par là ?
Les jeunes ont pris conscience que le chômage était un risque quasi inéluctable dans une carrière, de sorte qu'ils cherchent à maximiser leurs compétences pour accroître leur valeur sur le marché du travail. Cette prise en charge de leur propre carrière les conduit à jouer un autre rôle dans l'entretien d'évaluation qui leur permet également de mieux se situer dans l'entreprise mais aussi sur le marché.

Que pensez-vous du 360° comme forme innovante d'évaluation ?
C'est une pratique intéressante car elle permet une vision plus large que la seule vision hiérarchique et cela permet de déceler différents niveaux de compétences. Mais cette technique d'évaluation n'a aucun sens si elle ne correspond pas à la politique de management de la société. Par exemple, la mise en place d'un 360° dans une entreprise très rigide et hiérarchisée revient à mettre un cautère sur une jambe de bois et risque même de déstructurer l'organisation de l'entreprise.

Qu'est-ce qui a changé dans les entretiens d'évaluation au cours des dernières années ?
Au début, les DRH assuraient simplement une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences avant de décider de mettre en oeuvre un énième plan social. On est ensuite passé à la gestion des compétences en raisonnant en terme de stocks de compétences sous forme de photographie à moment T. Il n'y avait derrière aucune dynamique. Aujourd'hui nous faisons du management par les compétences et non du management des compétences. On gère donc des flux de compétences dans un mouvement dynamique.

Et qu'est-ce que cela change dans l'entreprise ?
Aujourd'hui, on utilise la formation mais aussi le coaching et les situations d'apprentissage pour permettre aux équipes d'évoluer dans le sens des objectifs définis par l'entreprise.

Quelle peut être le rôle des outils eRH dans cette dynamique ?
Les outils eRH peuvent permettrent d'améliorer la préparation et de mieux suivre les étapes du management RH et cela passe bien évidemment par les entretiens d'évaluation. Mais ils ne pourront jamais remplacer l'entretien individuel en face-à -face d'un manager avec son salarié.

Pour terminer, vous utilisez vous-même Internet depuis longtemps ?
Je l'utilise depuis 2 ans et demi environ, en particulier pour rechercher des informations sur le marché et sur les clients, mais aussi pour effectuer une veille sur les nouvelles tendances et les nouveaux concepts qui apparaissent dans les RH. Pour la plupart de ces recherches j'utilise d'abord le moteur Google.

Propos recueillis par Fabien Claire le 30 novembre 2001.