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Bernard Merck
Directeur délégué
à la DRH
Groupe France Télécom
"Comme
faire passer intelligemment la DRH de France Télécom
de 3 200 à 800 personnes..."
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Ancien directeur général de GlobalOne France, Bernard Merck
a lancé en 1999 le vaste projet e-RH du groupe France Télécom
sous le nom "RH Demain". Avec autour de lui une petite équipe
d'à peine 5 personnes, il a conduit toute la filière RH
de l'entreprise à se doter de nouveaux outils mais aussi à
diviser ses coûts par deux et, surtout, à opérer un
profond changement culturel dans l'entreprise. Alors que ce projet touche
à sa fin, Bernard Merck publie aux éditions de l'Organisation
"Equipes RH acteurs de la stratégie" dans lequel il retrace
les étapes du plus vaste projet e-RH conduit en France à
ce jour.
Propos recueillis par Fabien
Claire, le 25 novembre 2002
EmploiCenter. Quelle
est l'origine du projet e-RH de France Télécom ?
Bernard Merck Ma mission auprès de la DRH du groupe a commencé
en janvier 1999 avec deux missions essentielles : d'abord faire de
la fonction RH un support efficace pour les managers, améliorer
la gestion des équipes puis réduire les coûts de la
gestion RH chez France Télécom. Lorsque j'ai accepté
cette mission confiée par le président de l'époque,
j'ai indiqué que le seul moyen d'atteindre cet objectif était
de nous tourner vers des développements intranet RH. En outre,
comme nous entamions notre transformation en Net-compagnie, le projet
a été accepté car il s'inscrivait parfaitement dans
cette nouvelle stratégie d'entreprise.
Les coûts
de gestion RH étaient tellement importants chez France Télécom ?
En général, on se base sur le ratio du nombre de collaborateurs
RH par rapport aux nombre de salariés gérés dans
l'entreprise. Chez France Télécom, nous avions environ deux
fois plus de gestionnaires RH que dans les autres entreprises françaises
comparables, hors service public. Aujourd'hui, nous sommes confrontés
à des concurrents étrangers, en particulier américains,
pour lesquels le ratio est encore inférieur de moitié à
celui des entreprises françaises classiques.
Quelle a été
votre stratégie ?
Nous avons commencé par résoudre l'éternel dilemme
entre une gestion RH centralisée, avec la création d'un
réseau de 10 centres de services RH dans toute la France pour centraliser
la gestion administrative et le transactionnel RH sur le modèle
des Shared Services Centers (ndlr: centre de services partagés)
à l'américaine. Ceci nous a permis d'industrialiser le traitement
RH et d'obtenir des gains de productivités substantiels pour répondre
à l'un des deux objectifs.
Et comment avez-vous
amélioré la qualité du service RH au profit du manager
?
Nous nous sommes appuyés là-aussi sur le réseau des
centres de services RH où nous avons formé des experts des
ressources humaines qui disposent d'un back-office solide pour répondre
aux attentes des managers. L'intranet est devenu le vecteur indispensable
pour fournir un service de qualité, réactif tout en restant
proche du terrain. Chaque centre de services RH comprend 50 à 60
collaborateurs et gère de 12 000 à 15 000 dossiers
de salariés. Nous avons également mis en place une structure
de support pour ces relais RH, localisée à Toulouse, qui
assure la rédaction des cahiers des charges, l'animation, la formation
et les évolutions successives de nos applications e-RH.
Quel est aujourd'hui
le degré d'avancement du projet général ?
Par principe, dans une entreprise, il faut savoir mettre un terme au mode
projet. Les structures classiques de l'entreprise doivent ensuite prendre
le relais. Je pense que ma mission s'achèvera entre le mois de
décembre et le mois de mars prochain. Nous aurons alors réalisé
98 % de notre objectif de gain de productivité en faisant
passer les effectifs de la DRH de 3 200 à environ 800 collaborateurs.
Et en terme de
retour sur investissement ?
Nous avons investi 90,3 millions d'euros sur le projet et nous avions
planifié un retour sur investissement sur 18 mois. Nous aurons
en fait atteint cet objectif après 12 mois voire peut-être
11 mois, car nous avions été très prudents dans nos
objectifs.
Quels sont précisément
les grandes applications e-RH intégrées dans ce projet ?
Nous avons d'abord la messagerie, qui n'est pas en soit une nouveauté
mais qui est intégrée à certaines applications pour
permettre, par exemple, d'alerter un manager lorsqu'il doit se connecter
à son espace personnel pour y effectuer une opération attendue
par l'application. Nous avons aussi les applications de type forum et
groupware puis les portails d'information statiques ou dynamiques selon
les cas. Nous avons d'ailleurs mis en place un outil d'ERM pour connaître
en permanence le degré de consultation de chaque ressource et ce
que les salariés font pour obtenir des compléments d'information,
le cas échéant.
Que voulez-vous
dire ?
Prenons un exemple : je consulte sur l'Intranet les règles
concernant les congés payés, mais je pense que mon cas est
particulier et je décroche mon téléphone ou j'envoie
un mail au self-service RH pour demander des précisions. Nous surveillons
ces comportements car si un grand nombre de salariés demandent
les mêmes choses, nous pouvons envisager de compléter le
contenu disponible en ligne sur ce point. L'existence d'un support par
téléphone ou en ligne nous permet également d'humaniser
la relation avec les centres de services RH. Nous menons enfin des enquêtes
de satisfaction pour vérifier si nous avons bien répondu
aux attentes et pour recueillir les suggestions souvent pertinentes des
utilisateurs.
Quel est le degré
d'adhésion des salariés à ces outils ?
Au début, les collaborateurs sont plutôt prudents voir méfiants,
mais nous nous sommes rendus comptes que si nous testions les applications,
si nous nous imprégnions des méthodes de travail quotidiennes
des équipes, nous arrivons en général au bout de
la deuxiè ou troisième version à un produit très
bien accueilli par les collaborateurs. Souvent, lorsqu'on propose une
première version, elle est très critiquée. Puis nous
associons des utilisateurs à la mise en place d'une évolution
pour obtenir une application plus proche de leurs attentes.
Aujourd'hui, l'intranet est très utilisé et bien accepté,
y compris par les populations auxquelles il devait poser des problèmes
d'adaptation, selon les responsables RH. Mais cette adhésion générale
complique parfois le travail des managers.
De quelle façon ?
Il y a quelques semaines, le directeur d'une délégation
régionale a souhaité réaliser une enquête interne
pour transmettre des éléments d'information et de suggestion
à la nouvelle présidence du groupe. Il a donc fait réaliser
un questionnaire papier distribué à l'ensemble des collaborateurs
qui devaient répondre sous quelques jours. Les salariés
ont participé massivement. Les résultats ont été
saisis mais, à la lecture des résultats, le directeur a
considéré qu'il avait oublié une question. Il a donc
déclenché à nouveau le process de l'enquête
pour ce complément. Les salariés se sont révoltés
et ont refusé de répondre en indiquant que si l'enquête
avait été réalisée sur l'intranet, les choses
auraient été beaucoup plus simples ! Le directeur a haussé
le ton et j'ai dû intervenir pour désamorcer la crise. Les
salariés ont de plus à plus de mal à accepter les
formalités administratives papier et attendent que toute l'entreprise
fonctionne en ligne sur le nouveau modèle de la DRH
Quel est le degré
d'adhésion des managers ?
Ils ont bien compris l'intérêt de l'infrastructure mais ils
considèrent aussi souvent que la RH se décharge sur eux
d'une part du travail administratif. Or c'est une erreur car décider
une augmentation de salaire ou bien informer les équipes de la
mise en place d'intéressements au mérite incombe bien au
manager. Mais cela implique un certain courage managérial. Auparavant,
la possibilité d'invoquer la décision de la RH leur facilitait
les choses. Aujourd'hui, la présence de ces ressources intranet
ferme ce type d'échappatoire. Mais malgré ces difficultés,
les managers finissent aussi par jouer le jeu et accepter l'outil.
Et pour les responsables
RH ?
C'est là que nous trouvons la plus grande difficulté. Nous
remettons en cause la fonction RH dans ses fondements même. Chez
France Télécom, 62 % des cadres de l'entreprise étaient
auparavant en charge de l'administration du personnel. Or notre projet
avait pour but de diviser ces effectifs par 5 ou 10. Cela nécessite
de leur part une profonde remise en cause pour devenir de véritables
experts administratifs RH, capables de traiter à distance des problèmes
complexes. Ils sont obligés de suivre le mouvement, mais rarement
de gaieté de coeur.
Que sont devenus
les responsables RH affectés par ces réductions d'effectifs ?
Nous avions déjà 1 200 départs naturels en retraite
ou pré-retraite sur la durée du projet et il nous restait
environ 1 500 postes à redéployer dans 800 unités,
ce qui n'a pas posé beaucoup de problèmes sur une durée
assez longue.
Pour terminer,
les entreprises françaises vous semblent suffisamment investies
dans la mise en place de projets e-RH ?
Il y a un an, je vous aurais parlé d'un certain attentisme de leur
part. Mais aujourd'hui beaucoup de retard a été rattrapé
et j'interviens très souvent pour faire partager l'expérience
de France Télécom. Je dirais peut-être que dans de
nombreuses entreprises, on travaille trop sur les outils et pas assez
sur les process. Si l'on veut faire face aux enjeux de demain avec les
lourdeurs d'aujourd'hui, on crée les blocages de demain. Il faut
donc mettre en place des solutions souples et légères qui
permettent une grande réactivité pour adapter ces outils
aux process. Il faut partir de l'analyse des process avant de commencer
le moindre développement. Ce qui compte, c'est l'arborescence de
l'information et des porteurs politiques de l'information à tous
les niveaux. Et de remettre en cause très régulièrement
les développements réalisés.
Etes-vous personnellement
un grand utilisateur de l'Internet ?
En fait sur un plan personnel j'utilise d'abord le site boursier du Crédit
Lyonnais. Et quelques sites spécialisés dans les maquettes
de trains électriques.
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"Equipes RH acteurs de la str@tégie"
Par Bernard Merck
456 pages, Editions de l'Organisation.
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Bernard Merck diplômée HEC
est présent au sein du groupe France
Telecom depuis 20 ans.
Il a été tour à tour DRH de l'ODA puis d'EGT. En
1996, il est nommé directeur général de Global One
France. En janvier 1999 il rejoint le siège du groupe pour prendre
en charge le projet intranet RH du groupe "RH Demain". Membre
de l'association nationale des directeurs et cadres de la fonction personnelle,
il a présidé la commission informatique de l'association
entre 1982 et 1994. Auteur de nombreux articles sur la fonction RH, il
vient de publier "Equipes RH acteurs de la stratégie"
aux Editions de l'Organisation.
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